المرحلة الأولى :


يجمع الفريق الذي أشرنا إليه أعلاه معطيات حول المؤسسة . وهذه الخطوة هي بمثابة سبر أولي لمشاكل العمل .


المرحلة الثانية :


ينظم الفريق اجتماعات مع الادارة العليا ويتم تفحص مشاكل العمل فيما بعد من قبل المدراء الكبار ويكون دور الفريق في هذه المرحلة هو تسهيل وتسجيل النشاطات والفعاليات ويعتبر هذا الأمر كبداية لعملية التحسين. وفي هذه المرحلة بالذات توضع الأهداف وتفحص مستويات الأداء والمؤشرات ويتم تخطيط برامج العمل ووضع الخطوط العريضة لها .


وتوزع البرامج التنفيذية على مجموعات من الكادر من مستويات مختلفة من المؤسسة على وحي ماتم تقريره من قبل الادارة العليا كما يتم في هذه المرحلة أيضا" رسم خطط من أجل المراجعات اللاحقة والدورات التقييمية .


المرحلة الثالثة :


وتتعامل هذه المرحلة مع التدريب . وهي ضرورية حسب الدراسات التي تمت في المنطقة الأمريكية . وتستطيع هذه المرحلة أن تفيد عدة مؤسسات لها مشاكل مشابهة وحيث يكون بنك المناهج لنظام المشاركة العالمي للتدريب في مجال الاتصالات التابع للـ ITU مفيدا" وفعالا" .


وفي هذه المرحلة بالذات تكون المؤسسات تعمل على انتاج المناهج ( بحسب مقاييس الـ ITU ) وتكون قد قدمتتجربتها في التدريب الإداري.


المرحلة الرابعة :


وتهتم هذه المرحلة بتطوير برامج عمل خاصة تمثل الجزء من الحلول الذي لاعلاقة له بالتدريب والذي كان قد تم تخطيطه ووضع البرامج له في المرحلة الثانية مع القيام بتعيين أشخاص لتحمل المسؤولية .


المرحلة الخامسة :


تطوير نشاطات خاصة تتولد لدينا كنتيجة لبرامج التدريب وتوجه نحو تنفيذ المفاهيم والأفكار والتي نوقشت أثناء مرحلة التدريب وهي مكملة لإجراءات ومقاييس تابعة للمرحلة الرابعة .


ويتم تنفيذ المراحل الثالثة والرابعة والخامسة حسب المطلوب. إذ أنها مراحل تنفيذية تقوم بتنفيذها مجموعات العمل . وسيعتمد عددها وطول فترتها على حجم المؤسسة ودرجة تعقيد المشاكل التي نعالجها .


ويمكن تنفيذ هذه المراحل - طبعا" - في آن واحد معا" عن طريق مجموعات أو أقسام مختلفة ضمن المؤسسة .




مراجعة وتقييم المراحل Review and evaluation of stages:


من الجوهري إجراء مراجعات وتقييمات دورية بين الحين والآخر وذلك من أجل إنجاح العملية بكاملها . وهذه الأمور ضرورية أيضا" من أجل استمرارية التقدم في برامج العمل ومن ثم التمكن من عملية التبديل والتقويم والتعديل على ضوء أية ظروف متغيرة وأية تغيرات تطرأ . ويضمن هذا التجديد للمعطيات والأهداف أن تصبح العملية جزء من أسلوب الادارة في المؤسسة .


والمجموعة الصغيرة من الأفراد الذين يبدأون وبسهلون العملية هم عنصر رئيسي في تطبيقها وانجاحها . إذ يجب عليهم تجميع المعطيات أو الفهارس المتعلقة بالأداء التنظيمي والتي لها

علاقة بالموضوع قبل الشروع بالتمرين والتدريب. كما يجب ان يتركوا أثرا" لهذه الفهارس اثناء المراحل المختلفة للعملية بحيث يكونون قادرين على قياس درجة التغيير ووضع نتائج سببية وروابط متبادلة . وان من دور وواجب هؤلاء الافراد انشاء التفاعل وعمل تحاليل تجريبية قياسية حول اثر برامج التحسين والتطوير على المؤسسة .


وحالما تصبح جميع مراحل هذه العملية فعالة وسارية المفعول ومألوفة في المؤسسة لايبقى هناك عذر ان لا تصبح هذه العملية جزءا طبيعياَ من الممارسات الادارية في المؤسسة دون مساعدة الفريق الاستشاري (Advisory team) ولكن ربما يكون هناك استثناء" وحاجة" لوجود تقنية ادارية محددة من اجل حل مشكلة ما .


ونستطيع ان نرى في الشكل 1 الخطة النموذجية الشاملة لتحسين الادارة الموصى بها للمشاريع التي تشمل كل التجارب والاعمال التي يجب مناقشتها في الاجتماعات والندوات الاخيرة ويظهر الشكل 1 الحاجة لاعداد السلطات العليا التي - بمساعدة مجموعة المورد (Group resource) - يجب ان تنشىء عملية المرحلة الثانية وان تصونها وتتابعها باستمرار مع توسعاتها ومستجداتها .




ويجب أن تتضمن مجموعة المورد أثناء المرحلة الثانية قيام السلطات العليا بتحديد ما يلي :


الأهداف التنظيمية وقياسات الأداء :

- ماهو نوع الأعمال التي نقوم بها ؟


- الأهداف ومؤشرات الأداء والأولويات .


- تصور الأداء المستقبلي ووضع الخطط له .


تحديد وتحليل مشاكل الأداء والاسباب المحتملة ( القوى الممانعة والقاهرة والمتفاعلة ( Interacting , impelling and impeding forces :


- تصنيف وتسجيل المشاكل .


- تقييم شدة القوى الممانعة والقاهرة .


إنشاء استراتيجيات وبرامج عمل من أجل التحسين والتطوير :


- عصف الأفكارBrainstorming .


- تحديد البدائل ونتائجها .


- المنتج الأخير : خطة من أجل تحسين أداء المؤسسة .


الترتيبات من أجل التنفيذ


- مجموعات العمل والمنسقون والمنظرون ودورات ومجالس المر اجعة .


- التنبؤ بصعوبات التنفيذ وكيف يمكن التغلب عليها ( خطط بديلة وخطط طارئة ) .




- تحديد المواضيع الخاصة بالتباحث مع السلطات الخارجية ( من خارج المؤسسة).


- انتقاء برامج العمل ذات الأولوية القصوى .




- دورات واجتماعات المراجعة والتنقيح والتجديد .


- النظر الى تحسين الأداء على أنه دورة مستمرة وعمل متواصل .


ويمكن للمرحلة الثالثة - التدريب - أن تستفيد من موارد نظام المشاركة العالمي للـ (ITU International sharing system ) ITU للتدريب في مجال الاتصالات . وقد تم القيام بمعظم العمل في هذه المرحلة في المنطقة الأمريكية مع تحليل لمتطلبات التدريب على القيادة والإدارة ( وهو جزء من العمل الذي كان يجب أن يتم في المرحلة الثانية وانتاج سلسلة من المناهج والدورات بما يتوافق مع المقاييس والمعايير الصغرى ، والمساهمة في خبرة جديدة في التدريب الاداري (managerial training ) .


ويمكن لفت الانتباه إلى حالتين مختلفتين تماما" في الشكل (1) الموجود على الصفحة الأخيرة من هذا القسم وهما :


- المدراء الموجودون على رأس عملهم .


- التدريب على الادارة أثناء الحياة العملية للكادر المسؤول بشكل فعال عن ترقية المناصب القيادية الإدارية .


ويوصى بالتعامل مع المجالين التاليين لمعرفة حالة المدراء الموجودين على رأس عملهم :


أ - المستوى الأعلى والمستوى المتوسط للإدارة .


ب- المستوى التشغيلي والمستوى الرقابي للإدارة .


ومن الممكن أن يتم التعامل بنفس المواضيع مع كلا المجالين على الرغم من أن التفاصيل والحيثيات ستختلف بحسب المسؤوليات .


والمرحلة الرابعة - التي تتألف من تنفيذ حلول المشاكل التي لاعلاقة لها بالتدريب - محددة جدا" بالنسبة لكـل مؤسسة . ومن خلال إمضاء أربع ســنوات في زيارة مؤسسات الاتـصـالات فـي المنطقة الأمريكية أصبـح مـن الممـكن تحـــديــد مشـــــاكــــــــل الـمعـلومــات

(information problems )في كل حالة من الحالات . فإذا أردنا خلق مدراء مستنيرين ومنفتحين وتوزيع المسؤوليات والسلطة على المستويات المختلفة للمسؤولية ضمن البنية التنظيمية ، فيجب علينا حينئذ خلق نظام معلومات إداري فعال ليزودنا بالمعلومات الضرورية والفعالة والكافية لصنع القرار .


ويمكن التعامل مع مثل هذا النظام من المعلومات تقليديا" وبوضوح ،أو باستخدام أنظمة المعالجة بالكمبيوتر . ويبدو من المفيد في هذه النقطة ربط بعض الأفكار التي تطرح من قبل ممثلي الـ(TelecomunicaVoes Brasileiras SA ) TELEBRAS في الاجتماعات واللقاءات عندما نتطرق لموضوع إدخال تقنيات جديدة في أنظمة الاتصالات. ويتم إدخال هذه التقنيات دون التحقق من أنها تؤثر بالمؤسسة بكاملها ،ليس فقط بمظاهرها وأمورها الفنية ولكن أيضا" بمظاهرها وأمورها الإدارية . وتستمر سلطاتنا - رغم ذلك - باستخدام الطرق التقليدية في إدارتها للمؤسسة .


ويعتقد بأن الالكترونيات الرقمية والمعالجات (Digital electronics and processors ) قد أقامت ثورة وتغييرا" جذريا" في كل مظاهر المعارف الانسانية . ولذلك يجب أن تكون مشاريعنا أيضا" مرنة بشكل كافي لادخال التجديد في خدماتها وإداراتها . وفي هذا الزمن العصيب المعقد لايستمر إلا الأكفاء ولايمكن أن نكون أكفاء بطرق إدارة تقليدية بالية قديمة.


والمرحلة الخامسة هامة جدا" إذ يجب تنظيم وإنشاء مشاريع صغيرة بعد القيام بنشاطات التدريب وذلك من أجل تنفيذ اي من المفاهيم والأفكار التي تمت مناقشتها في الدورات، مع الانتباه الى تحسين الأداء للنشاط والفعالية في كل مكتب واكمال القياسات

الرئيسية الهامة للمرحلة الرابعة . وهذا سيمكن المشاركين في الدورة من الشعور بأنهم جزء متمم لعملية تحسين إدارة المشروع وبذلك فلن تبقى الدورات وسائل ميتة بلا روح .




ويجب أن يتم ترخيص هذه المشاريع ومراقبتها وضبطها من قبل نفس مجموعة المورد التي تراقب العملية بالكامل . كما أن مراحل التقييم والمراجعة هي أمور أساسية وجوهرية من أجل نجاح هذه العملية .


4. استنتاجات Conclusions :


وكنتيجة نقول أنه من الهام أن نكرر ونؤكد دائما" بأن مدراء التدريب في الأشكال المختلفة والمتنوعة للإدارة هم الذين يتابعون التحسين والتطوير الحقيقي في أداء المؤسسة . وأن عملية التدريب ومواكبة التطور لهي أمرمعقد يجب التعامل معه من قبل مجموعة من المختصين مع الدعم القوي لهم من قبل السلطات العليا في كل مؤسسة .


ويمكن أن يحصل التحسين عندما تكون المؤسسة نفسها قادرة على تشخيص مشاكلها وإيجاد حلــول لها بنفســــها .والعملية الموصى بها أعلاه مصممــة من أجل

توليد وإيجاد هذه الامكانيات والقدرات .




وأخيرا" فإن مجموعة المنفذين الجيدين هي المجموعة التي تسعى وتبحث بشكل متواصل ومستمر لإ يجاد طرق ووسائل لتحسين الأداء والتي تشغل نفسها في عمليات التغيير بشكل مباشر .